复兴之路上，杜康的“困”与“问”

“杜康”真的只是一个豫酒品牌吗？

文|云酒团队（ID：YJTT2016）

(资料图片仅供参考)

在中国白酒品牌中，杜康始终是令人关注和期许的一个。然而在很长一段时期，杜康的市场表现差强人意，或者说，没有达到“杜康”二字应有的地位和高度。不得不说，杜康的长期“缺位”，是中国白酒乃至民族品牌序列的一大遗憾。

近年，杜康经过一系列盘整，在资金、资源、酿造、组织等方面，可以说具备了领先于豫酒，一流于行业的“高配”水平，并积极推广品牌、打造产品、开拓市场，增长动力强劲，“复兴”趋势显现，不断在业界引发关注和话题。

关于杜康复兴，存在两种不同声音。

一方认为，“杜康”品牌力厚重，企业内涵强大，“复兴”之路厚积薄发；另一方则认为，在行业加剧集中，全国一线、省酒龙头强势增长的环境下，杜康“复兴”机会渺茫。

今天，杜康的企业表现，似乎恰恰走到了争议的“中间点”，那么，杜康复兴还有机会吗？

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半山

日前，河南省商务厅发布豫酒重点企业市场统计情况，杜康在2022年实现销售额15.05亿元，位居豫酒次席。

15.05亿元的销售业绩，与千亿级、百亿级的白酒龙头相去尚远，但对于杜康本身，却是一段从“谷底”攀至“半山”的艰难险途。

杜康之名，古已有之，而真正形成酒类品牌，是在1972年“复兴杜康，为国争光”的指示提出之后。

进入上世纪80年代，汝阳杜康、伊川杜康和白水杜康三家酒企的产品各自畅销，销售额总计约4000万元，令一些知名品牌望尘莫及，而随着市场越做越大，三酒企的品牌矛盾也尖锐激化起来，品牌之战随之爆发。

品牌之战的负面影响作用于市场，导致“杜康酒”市场口碑和形象急转直下。历经这次内耗，三家酒厂元气大伤，发展举步维艰。

直到2009年，一切复杂形势仿佛豁然开朗，在洛阳市政府牵头下，伊川、汝阳合并重组，成立了洛阳杜康控股有限公司，杜康品牌实现了一个局部性，同时也是历史性的统一，市场对杜康品牌复兴发展的期望空前。

极高期望值的背后，实则还有一个重要原因，杜康品牌的整合者，也就是杜康控股背后的资金支持，是速冻食品行业“巨头”河南思念食品股份有限公司，其雄厚实力与渠道、资源、团队等各方面的综合优势，被视为杜康品牌实现复兴的重要支撑。

在2009年这个节点之后，杜康发展呈现出迥然不同的态势，品牌争战已不再是“主题”，思念方面前后注入几十亿资金，强势展开企业的生产扩张和市场建设，实现“杜康复兴”，似乎只是一个时间问题。

然而，这条复兴向上之路，比想象中更多崎岖风雨。

2012年，经过充分盘整准备之后，杜康“高调”提出，至2016年要实现100亿元销售规模，进入中国白酒品牌第一方阵。

然而，行业深度调整陡然到来，市场旋即进入凛冬，一些全国龙头名酒，都陷入营收腰斩、价格倒挂的困境，杜康的百亿计划也被击碎。

熬过三个年头之后，白酒市场在2016年回暖，但在杜康的周遭，是“肌肉更强”的龙头名酒，是热度空前、席卷市场的酱酒。杜康的复兴，只能在崎岖夹缝中艰难向上。当龙头名酒们在河南各自切割几十亿“蛋糕”，杜康只能从5亿、10亿的基础销售做起，杜康始终未交出外界预期中的表现。

对此，杜康内部也有非常清晰的认知。

杜康控股总经理黄海东多次直言不讳：杜康依然面临很多问题，但我们并不回避，正视问题需要务实精神，而解决问题需要专业，务实与专业是杜康未来道路上需要长期坚持下去的。

而艰难中拼下的15.05亿这个销售业绩，当然难以跟一线名酒竞争，也远不足以证明杜康复兴的到来。但至少，杜康用了十余年时间，历经三段产业周期，从困境中走出，到达了“半山”。

下一程，杜康将面临更大的挑战和竞争。

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险峰

根据杜康方面的发展规划，到2025年，要实现40亿元的年销售规模。

当下，白酒龙头过千亿，200亿几乎已是行业前十门槛，一批企业强势逼近百亿，对比于此，杜康的40亿目标略显低调，甚至被质疑为“胸无大志”“前途暗淡”。

事实究竟是什么样的？

当我们仔细审视杜康的一举一动，发现其当下所为，主要聚焦翻越三座“险峰”。

首先是规模化。

营收增加与市场扩大，是考量“复兴”的最直接标准。

暂不谈200亿的行业头部，西凤、今世缘、舍得都明确提出了百亿目标，酒鬼酒、口子窖、迎驾、老白干等一批企业破50亿的机会很大，这意味着在白酒市场集中加剧的背景下，规模化增长是行业竞争主题，是企业发展要务，事实上当前也具备了助推、促进白酒优势品牌规模增长的消费、渠道等条件。

为了推动规模增长，杜康实施了持续性、重量级的市场动作，携手政府在洛阳根据地市场实施长达数月的品牌推介活动，由点及面，深入市场，下沉一线；诸如“抢红包、赢代驾”之类的主题创意类促销活动，更是成为杜康的市场常态。

在线上，杜康积极推动电商业务增长，组建专业电商团队，拓展营销新渠道。

酒企的规模化，确需一个固本强基、循序渐进的过程，同时也存在一个“加速度”定律——当酒企营收跨越10亿、20亿等关键节点，其品牌势能、组织水平、人才资源等全面提升，营收将快速增量。

当年的洋河如此、汾酒如此、郎酒如此。这种内在变化，也在杜康体内发生，我们了解到，在业绩增量的同时，杜康持续实施组织升级，从高层高管到员工团队，各链条补强优化，通过培育和引进新营销人才、完善营销激励机制等一系列工作，为登上更高的销售规模化水平，配置了必要的人力资源。

其次是高端化。

在高端市场的表现，很大程度上代表了一个白酒品牌的地位与价值，是酒企发展从“量变”到“质变”的引爆关键，占位高端也是各白酒品牌的长期关键竞争点。

茅台1935等产品的出现，意味着千元价格带竞争的加剧，800元、600元等价格带，则是目前市场主流高端白酒激烈绞杀竞逐的高端主战场。

近几年，杜康的产品结构升级效果显著，可以说是豫酒高端化的榜样。于2018年打造面市的高端旗舰产品“酒祖杜康”小封坛，经过多年精心打造，已站稳千元，销售破亿，具备了扎实的高端市场竞争力。

2022年，杜康又推出战略新品“杜康造酒”，主打300-500元次高端核心价位段。从内在品质、外在视觉，到产品价值等各个角度看，“杜康造酒”都堪称高水平之作，半年多来，市场表现优异。

目前这种以中高端产品为主的产品结构，有助于实现有质量的增长，对杜康显然是积极有利的，但“小封坛”面对众多头部品牌的高端战略产品能否实现持续增量，在以“杜康造酒”做大做强现有价格带的基础上，如何布局切入更高段位，都是杜康进一步实现高端化发展的关键考验。

在此，品质或许是一个重要的判断依据，品质内核的持续保障，是实现高端化的决定性条件。根据近期规划，至2025年实现原酒产能2万吨，储酒量5万吨，成品酒储备能力10万吨。基于品质实力的持续提升，我们对于杜康的高端化发展前景，报以乐观和期待。

最后是全国化。

从行业形势看，如果不能形成全国化，或“泛全国化”的市场战略纵深，品牌发展很容易碰到瓶颈，即便是省内占有度极高，竞争优势显著的今世缘、西凤、老白干等品牌，也都在通过不同形式，寻求省外市场的战略性突破，从而掌握更主动、更有利的发展形势。

反观杜康，其近期市场规划，是对郑州、洛阳实现高占有，在河南全省范围尚未建立更广泛、深度的布局，去全国化市场仍有较大距离。

当然，我们也看到，杜康的全国化布局已经开始提速和落地。2022年，杜康在北京、上海、安徽、江苏等12个省外市场建立分公司，并正式投入运营。

接下来，能否在省外市场快速破局，能否在河南省外市场有所建树，对杜康复兴具有重大意义。

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绝顶

会当临绝顶，一览众山小。

如文章开头所言，杜康品牌之重之强，使之被寄予更高的期望，这种期望，不仅仅是达到某个销售数字，获得多少市场份额，更是其文化价值的回归与文化使命的践行。

也唯有实现品牌文化的觉醒，杜康才能实现真正意义上的复兴。

当年，即便完成了品牌整合，消弭了品牌之争，但杜康真正走出品牌“困境”了吗？杜康真正建立了品牌的自觉与自信了吗？杜康的发展，真正实现了品牌的引领和赋能吗？

我们看到，今天的杜康，其品牌覆盖与声量，基本集中在河南省内，从品牌表现看是一个极具典型性的“豫酒”品牌。

“杜康”真的只是一个豫酒品牌吗？即便目前市场尚未充分拓展，但基因决定了，杜康天然就是一个全国化乃至全球性品牌，它是中国白酒的IP，民族文化的符号。

品牌定位失准，导致企业最优势长板，无从发挥力量，这难道不是品牌的“困境”吗？

事实上，这也不仅是品牌传播平台与靶向的问题，更要看到品牌的表达与思考，是否具有真正的全国化、全球性思维。

譬如茅台，近日推出二十四节气“春”系列产品，再到之前推出的巽风数字世界，将品牌文化与传统文化深度融合与打通，主动塑造民族性品牌IP。对于杜康，其品牌基因里自带这种文化价值属性，但至今却未充分“觉醒”，或许就是缺少了那么一点品牌的自觉与自信。

我们认为，杜康的复兴发展，应当以全国化品牌的站位做省内，以全球性品牌的站位做全国。实现品牌自我认知与对外塑造的关键突破，从而对市场发展和提升，起到充分的、必要的赋能作用。

“绝顶”之上，唯有品牌。品牌强，则一系列硬件优势都将发生化学反应，打破发展边界；品牌弱，则难以翻越险峰，到达复兴的目标地。

但也正因为它是杜康，在白酒行业市场加剧向头部集中的大势所趋下，规模化、高端化、全国化对绝大部分品牌已经关上了“大门”，每一个维度的突破，都是极难完成的任务，我们仍然能够对杜康复兴抱以期许。

期待杜康，早日给出更有力的“答案”。

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